Den nye Møller-sjefen: Må ha to tanker i hodet – samtidig
Den nytilsatte konsernsjefen Petter Hellman i Møller Mobility Group mener at bilbransjen til tross sine mange utfordringer samtidig har enorme muligheter for å lykkes. Forutsatt at man gjør ting riktig.
Merk at denne artikkelen er flere år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
- For tre år siden hadde bilbransjen en digital paranoia. Det tror jeg ikke det er noen grunn til å ha. Jeg tror rett og slett ikke at vi har så dårlig tid til å omstille oss, samt prøve og feile som mange trodde for ganske kort tid siden.
Hellman er ulastelig antrukket i mørk enkeltspent dress. Den kritthvite skjorten med doble mansjetter er åpen i halsen og skoene blankpusset. Selv med den ulastelige «business-uniformen» fremstår han avslappet, vennlig, lyttende og cool til tross for posisjonen som toppsjef for den desidert største bilbransjevirksomheten i Norge.
Sjåførkarrieren startet han på en moped hjemme i Heggedal utenfor Asker. Siden er mopeden byttet ut med to elektriske biler, en e-Golf samt en Audi e-tron. Karrieren på motorisert tohjuling ble videreført etter at han begynte i Møller Mobililty Group, men nå med adskillig mer kubikk. En Harley-Davidson.
Som ung og lovende fotballspiller hadde Hellman tilbud fra både Stabæk og Vålerenga. Men framfor for å satse på fotballferdighetene, valgte han å utvikle hodet og konsentrerte seg heller om studier. Det skal ikke brukes mot den offensive konsernsjefen at han i unge år var forsvarsspiller.
Hellman bor nå på Ullern i Oslo med kone og tre sønner, to på 7 og en på 8 år. I vintersesongen tilbringer han gjerne tid med familien i alpinbakkene i Hemsedal.
Strømlinjeformet karriere
Regnværet kom tidligere enn varslet. Jeg trodde vi hadde 3 til 6 måneder på oss, men allerede etter 14 dager følte jeg at det var behov for å gjøre ting.
Hellman fikk direktørtittel første gang da han rundet 30. Siden har karrieren skutt fart.
Etter å ha avsluttet NHH i Bergen i 2000, jobbet han fire år som konsulent i A. T. Kearney. Deretter to år i Gresvig før han begynte i Orka i februar 2006. De fire siste årene han var i Orkla-konsernet var han administrerende direktør for Lilleborg, før han ble ansatt som sjef for Møller Bil i november 2017.
Hellman svarer et ubetinget «ja» på spørsmålet om det ble en tyngre start enn han hadde forventet.
- Regnværet kom tidligere enn varslet. Jeg trodde vi hadde 3 til 6 måneder på oss, men allerede etter 14 dager følte jeg at det var behov for å gjøre ting.
- Jeg tror man må ha fem til åtte års perspektiv på en jobb som denne, sier Hellman som svar på hvor lenge det er fornuftig å sitte i konsernsjefjobben.
Han sier at det er store likhetstrekk mellom bedriftskulturen i Orkla og Møller Mobility Group i kraft av å være langsiktige og ha en klar oppfatning av hva en endringskultur representerer og medfører.
- Det skal fortsatt være trygghet og tillit i bunn selv om vi er gjenstand for store omstillinger.
- Vi ser eksempelvis ikke på elektrifisering av bilparken som en trussel. Det er derimot mange muligheter innenfor elektrifiseringen. Noe av det viktigste jeg skal gjøre er å sørge for at vi klarer å få til en produktivitetsvekst i alle deler av organisasjonen, til tross for at vi skal endre oss, sier Hellman.
- Det er et kjempepotensial for å utvikle oss videre, og det er mye å lære av de råeste i andre bransjer.
Mer kjedetankegang
Til tross for at Hellman i utgangspunktet skulle snakke om Møller-kulturen, er han ikke så vanskelig å få til å gi uttrykk for noe av det han mener er det viktig å få til i bilforhandlerdriften fremover.
- Vi kommer til å ta inn mer kjedetankegang i bilforhandlerkjeden. I Møller Bil har vi i stor grad en god forhandlerstruktur. Det kommer ikke til å skje så mye med hensyn til antall lokasjoner, men det er mer en evolusjonstankegang i hvordan vi skal utvikle Møller Bil fremover.
Jeg har sagt til organisasjonen at vi skal klare å hente ut 150 millioner mer av servicemarkedet i Møller Bil i 2019.
- På bilsiden er det vi gjør med Seat trolig det største vi gjør, ved å teste ut nye måter å selge bil på.
Konsernsjefen peker på noen interessante forskjeller på det å drive bilforretning i Sverige kontra Norge.
- I Norge er vi gode på salg av både nye og brukte biler, og ganske gode på servicemarkedet. I Sverige er de ikke like gode som oss på salg av nye og brukte biler, men veldig gode på servicemarkedet.
- Jeg har sagt til organisasjonen at vi skal klare å hente ut 150 millioner mer av servicemarkedet i Møller Bil i 2019.
De to samtidige tankene
Hellman er klinkende klar på at konsernet mer enn noe annet må ta vare på å videreutvikle seg forretningen de har hatt i alle år.
- Det er basisen vår. Samtidig må vi teste ut nye konsepter innenfor digitalisering og ulike bildelingsmodeller. Men det siste må ikke gå på bekostning av kjernevirksomheten vår. Vi leder både folk og forretning, for nå skjer endringene fort.
- Det er utfordringer med alle omstillinger, og endringsledelse er et fag. Dette må vi jobbe med overfor våre ledere ute i organisasjonen.
Konsernsjefen er opptatt av å være synlig, internt.
- Jeg tror at alle daglige ledere i Møller Bil har et forhold til meg.
Hellman blir ivrig.
- Det er viktig å skape forståelse i hele organisasjonen for hva vi gjør. Når Møller Mobility Group kjøper seg inn i bysykler i Oslo, så må mekanikeren på Gran på Hadeland forstå hvorfor vi gjør det.
På spørsmål om han er redd for at de har "dratt det for langt" med fokuseringen på nye forretningsmodeller og fremtidige løsninger svarer konsernsjefen:
- Nei det er jeg ikke, men vi må fikse balansen.
Digitale investeringer
Møller Mobility Group skal investere rundt 250 millioner i 2019.
- Det meste av investeringene er digitale, for å håndtere og optimalisere prosesser innen kjernevirksomheten, sier han.
Møller-sjefen snakker om å tilrettelegge for heldigitale prosesser. Om å ta posisjoner for fremtiden. Han snakker om å håndtere dualiteten. Altså å ha to tanker i hodet samtidig. Sørge for å ta vare på den eksisterende businessen, samtidig som det skal utvikles nye forretningsmodeller.
- Vi skal fortsatt prøve og feile. Og vi har eiere som tillater oss å utforske.
Det bringer samtalen inn på kulturen. Møller-kulturen som styreleder Øyvind Schage Førde har vært så opptatt av gjennom prosessen med å få på plass Hellmann som den nye konsernsjefen.
Han innrømmer at det er stort ansvar som han kjenner på.
- Det føles ikke tyngende, men inspirerende og mange her er stolte av å jobbe i Møller og for våre eiere.
- Jeg føler meg veldig hjemme i verdiene i Møller-kulturen. Vi skal ikke bare levere resultater, men i vår kultur er det også viktig hvordan vi leverer dem, sier Petter Hellman.
